Самый первый шаг – назначить спонсора. Спонсор владеет результатом проекта и предоставляет для него ресурсы. Спонсор отвечает за успех проекта. Менеджер проекта отчитывается спонсору.

Спонсор описывает проект в одностраничном документе. Сюда входят цель проекта, выгоды, основные требования, грубая оценка стоимости и сроков, ключевые риски.

Спонсор выбирает менеджера проекта (ПМ), компетентного и готового достичь цели проекта. Главное, ПМ должен быть ориентирован на бизнес-результат и верить в цели проекта.

Менеджер проекта разворачивает рабочее пространство. Это основное место для хранения информации по проекту и работы команды – оно состоит из чата, хранилища документов и таск-трекера.

На этом этапе определяются ключевые члены команды. Помимо специалистов команда может включать консультантов, ассистента менеджера проекта, тимлидов.

Разрабатывается высокоуровневый план проекта. Рекомендуется провести воркшоп с участием ключевых членов команды. На этом этапе может быть обновлено резюме, разработана конфигурация проекта, обновлён реестр RICs, разработано верхнеуровневое расписание.

Выбирается внешний исполнитель и руководитель проекта от исполнителя. Внешний исполнитель должен быть доступен, компетентен и заинтересован в проекте.

Это первая проверка здоровья проекта. Цель – убедиться, что вы готовы принимать решение о запуске проекта и начинать работу. Для проверки используется чек-лист «Здоровье проекта».

Вся информация презентуется спонсору или комитету. В результате принимается решение о запуске или отмене проекта.

Ключевая информация о проекте коммуницируется всем заинтересованным лицам. Проводится стартовая встреча с командой, завершаемая неформальным общением.

Фокусированная коммуникация (сообщение, письмо, пост) направляется тем, кто прямо или косвенно связан с проектом. В ней сообщается о старте проекта, его целях и выгодах.

В начале цикла (месяца) пересматривается и обновляется план, отбираются и детализируются задачи на ближайший месяц.

Подтверждается доступность исполнителей. При необходимости происходит выбор или смена внешнего исполнителя.

Когда ежемесячное планирование сделано, снова проверяется целесообразность проекта и принимается решение о продолжении или закрытии проекта.

Проводится встреча с командой проекта для обзора статуса проекта и планов на будущий месяц. Она используется также для тимбилдинга и неформального общения.

Релевантной аудитории сообщается об обновлениях, достижениях, проблемах проекта. Необходимо убедиться, что все синхронизированы.

Прогресс оценивается еженедельно. В идеале статус проекта должно быть легко сформировать на основе информации в рабочем пространстве. На этом шаге обновляется реестр прогресса, если его используют.

Необходимо оценить влияние отклонений на проект и предпринять корректирующие действия. Если найти решение не удаётся, ситуация должна быть эскалирована до спонсора проекта.

ПМ проводит встречу с командой для обзора прогресса, планирования, приоритизации задач на предстоящую неделю и обсуждения рисков.

Этот аудит снова проводится для самопроверки – убедиться, что важные действия не были пропущены.

ПМ направляет короткое сообщение команде, релевантным стейкхолдерам и резюмирует, что планируется сделать на предстоящей неделе и какие риски с этим связаны.

Менеджер проекта должен постоянно фиксировать риски, проблемы, запросы на изменения (RICs) и при необходимости переносить их в Реестр RICs.

Каждый RIC необходимо оценить, продумать меру реагирования и зафиксировать ответственного. Команда должна знать процедуру работы с RICs.

Промежуточные результаты, за которые ответственны тимлиды и внешние РП могут быть
готовы в любой день, Руководителю проекта следует их оценить и принять. Лучше ограничивать
незавершенную работу и иметь понятную процедуру для приёма результатов.

В конце каждого месяца полезно оценить, насколько заказчику и команде комфортно работать в проекте. Для проведения опросов используется чек-лист "Здоровье проекта".

В конце цикла команда собирается, чтобы обсудить, как можно улучшить работу. Идеи собираются анонимно, участвуют ключевые члены команды. В итоге формируется список конкретных изменений на следующий цикл. За мониторинг улучшений отвечает менеджер проекта.

Менеджер проекта направляет сообщение команде. Он напоминает о достижениях за цикл и договоренностях об улучшениях.

Необходимо получить одобрение и передать продукт заказчику (если это внешний проект), либо другому подразделению компании (если это внутренний проект). Иногда заказчик принимает продукт, но требуется ряд доработок. Лучше сделать доработки до формального закрытия проекта.

Спонсору передаётся вся информация по проекту. Спонсор будет отвечать за исполнение пост-проектных действий.

Проводится сбор обратной связи и подводится итог взаимодействия с командой и заказчиком.

Используется чек-лист "Здоровье проекта" для проверки выполнения действий по закрытию проекта.

С командой проводится ретроспектива для извлечения уроков и их занесения в базу знаний. Рабочее пространство актуализируется, дополняется и архивируется.

Может показаться, что этот шаг не имеет отношения к проекту. На практике же совсем наоборот. Это шанс собрать команду вместе, отметить достижения и укрепить командный дух.

Спонсор или менеджер проекта направляет сообщение всем, кто связан с проектом, сообщает о результатах и анонсирует его закрытие.

Спонсор или владелец выгод оценивает полученные выгоды проекта согласно плану управления выгодами. Оценка может проводиться несколько раз в год.

После анализа полученных выгод можно предпринять действия для их усиления или минимизации негативных последствий, если такие наступили. На основе полученной информации может быть запущен новый проект.

Спонсор сообщает о выгодах или сложностях, которые появились в результате проекта. Очень важно рассказывать о том, чем закончился проект, так как это позволяет участникам видеть изменения, которые они привносят в работу компании, фокусироваться на выгодах, а не личных задачах.